1994年，聯想成立微機事業部，楊元慶當時本想去美國深造，結果硬被柳傳志勸住了，柳傳志要楊元慶負責聯想微機事業部，并把相關的研發、生產、銷售、物流供應和財務運作大權，全部交給了他。柳傳志對楊元慶的信任，是無人能比的。
除了信任，柳傳志還教了楊元慶很多東西。剛過而立之年的楊元慶也曾年輕氣盛，不肯妥協。這讓他與聯想老一輩的創業者，產生了激烈的沖突。這讓夾在中間的柳傳志很為難。
1996年年初的一個晚上，楊元慶和屬下的高級經理在公司開會。正談笑間，大門洞開，柳傳志走進來，坐在楊元慶對面，沒有一句寒暄，劈頭蓋臉一通斥責潑向楊元慶：“不要以為你得到的一切是理所應當的，你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力，給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協，要我如何做?”
楊元慶本來覺得自己該說點什么，但剛說一句便當著眾人失聲痛哭起來。那一夜，楊元慶是徹夜未眠。第二天，楊元慶桌上放著一封柳傳志的信。在信中，柳傳志除了坦誠地描述了對楊元慶的看法外，還表示將以“未來核心領導人”的標準要求楊元慶。楊元慶很感激柳傳志當年的一番苦心。在2004年他曾說過這樣的話：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協，聯想可能就沒有今天了。”
經過柳傳志的悉心調教，和一番大徹大悟之后，楊元慶慢慢發生著改變。
柳傳志：楊元慶過去，他是一個目的性很強的人，他從墻這邊到墻那邊要過去，他堅決要過去他就會把墻打個洞，過去是過去了，但是代價很大，房子會受損�，F在他可能就一定要過去，然后努力去找門了。
毫無疑問，柳傳志是楊元慶生命中的貴人。柳傳志不僅對楊元慶一路提攜有加，還曾經在聯想遇到困難的時候挺身而出，對楊元慶進行保護。
早在2005年5月1日，聯想集團完成并購IBM個人電腦業務后，柳傳志曾宣布退休，并且辭去了聯想集團董事局主席職務，由楊元慶接任。而聯想集團最高決策層也首度迎來洋面孔：IBM原高級副總裁沃德擔任了CEO。
當聯想曝出2008至2009財年巨虧2.26億美元，為了挽救頹勢，柳傳志老將出馬，再度出山擔任聯想集團董事長、楊元慶則由董事長轉任CEO。對此，柳傳志曾毫不諱言的說：“如果我不復出，楊元慶就當不了CEO”。
后來，柳傳志曾經解釋說，楊元慶還不能完全勝任董事長的職務，他更適合擔任CEO。
柳傳志：他應該比以前要成熟了，主要是他在前邊幾年做的不是他所擅長的事。楊元慶是業務感覺特別好的人，他真正擅長的是做CEO，組織企業的戰略制定、執行、帶隊伍沖鋒陷陣。但是做董事長本身更多的是要協調關系，和董事會之中的關系，另外跟現有CEO的關系。這些事對他的性格來說，本身就應該講是難度、是困難，也許對我很輕松，對他可能就是困難。但恰恰就是在這做的之中磕磕碰碰，人實際就成熟了。
在復出僅僅兩個月后，柳傳志和楊元慶這對黃金組合再度力挽狂瀾，成功扭虧，不僅PC業務發展勢頭強勁，還全面進入移動互聯網領域。
2011年11月聯想召開發布會，宣布了針對管理層架構的調整。聯想集團創始人柳傳志辭任董事長及聯想集團董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長，CEO楊元慶同時兼任集團董事長、聯想集團董事會主席。
楊元慶：今天對所有聯想人來說是一個具有特殊意義的日子，我們聯想集團的創始人、一直指引我們航向的船長、我個人的良師益友柳總決定辭去聯想集團董事長的職務，轉任集團名譽主席，今后他將把更多的精力投入到聯想控股的事業中去，帶領它去實現新一輪激動人心的發展。今天我們已經連續八個季度在主要個人電腦廠商中保持最快的增長速度，并在全球各個區域、各個產品、各個客戶細分市場都獲得了均衡的發展，第一次邁上了全球個人電腦市場第二名的位置。
柳傳志再度功成身退，現在他可以放心的把聯想交給楊元慶了。
柳傳志：我自己應該講除了對聯想集團放心以外，能夠回到聯想控股，去做我認為更需要我的、更重要的工作，我覺得也是我的一種愉快。
對于楊元慶高達9000萬的年薪，嘉賓主持、財經評論員王朝陽認為，這是“物有所值”。
王朝陽：我覺得應該是。這個數字非常大，但是他的獎金的主要的來源是同他的業績相掛鉤的，他沒有一個好的業績他是拿不到這么的錢的，實際上他的基本的底薪是一百多萬美元。
從發布的最新的數字來看，他在日本的幾個市場都是拿到了第一。像日本一些大的電子企業，比如說索尼裁員多少、松下裁員多少，現在連做電腦出身的戴爾都說我們現在不是一家PC廠商了，我們要轉型，惠普就更不用說了，惠普也是大幅度的裁員。整個全球電子業不景氣的情況下，聯想取得了百分之三十幾的增長，還能夠逆流而上，取得一個利潤和營業額的大的突破。
另外聯想又實現了一個向PC+上面的轉型，推出智能電視，不斷的向更高的目標邁進，向真正的國際化企業邁進。這個情況下他拿多少錢，帶來的效益是成比例的。
楊元慶的性格是破墻而過，柳傳志能夠持續這么長時間把楊元慶提攜上來，確實是很不容易的。在一個企業當中有這樣一個領袖式的人物在前面一路引領，能讓楊元慶最終能夠一步一步的成熟起來，坐到這個位置，確實居功至偉。
王朝陽：在中國一個企業從小變大，向一個國際化的企業，尤其是標準的公司化治理結構來轉進的時候，首先就是一個企業家，就是能人經濟。比如說柳傳志本身是一個能人，他要把企業帶成一個除了他之外，別人也能夠治理好這個公司。在這個過程當中，他就要言傳身教，要不斷的來告訴你應該往哪個方向走，把個人的優點發揮出來、把個人的潛能發揮出來、把這個機制的潛能發揮出來。這種情況下他帶出來的楊元慶就是一個標準公司化的代表性人物。
柳傳志經常說，人是利潤最大的商品。我既然花十年功夫把你培養出來，給我帶來巨大利潤的一個商品，那么我投入的成本相應肯定是要高的，不然你成了國際化人才，別人出兩個億，一個多億把你挖走了怎么辦?所以第一從感情上，你所做的事情是你終生的事業，你有榮譽感，有一種成就感，另外一個人才的價值必須要最終在薪酬上、在各種績效的體現上，一定要物有所值。
