“赫洛克效應”建議管理者用贊賞對待下屬，而非批評和無視。人人都喜歡被贊美、被夸獎，不管同事、領導、下屬、長輩還是女朋友等等，人都有虛榮心的一面，贊美不等同于拍馬屁，但是你把握不好，就會有屁的味道。下面說實用的贊美的技巧

一、具體意味著可信、可復制

像目標管理務必具體一樣，夸獎下屬最重要的方法論，也是具體。就事論事，說處境、說細節。

好的贊美就事論事，這背后都是故事和情節，是它們真實地影響了你的評價體系。那么，你說出的夸贊越是具體，員工回憶的內容就越是清晰，雙方更容易產生“共情”，即感同身受。

好比你夸下屬“人好”就是很空泛的說法，你要具體說到底發生了什么事、員工做了哪些努力才給你產生了他人好的印象，而這個印象為什么與眾不同，哪一點是真的打動了你，讓你忍不住給予夸贊的。

張超過舉了一個例子：

“對方完成了一項工作，你與其大聲吆喝說他太厲害了，不如將他的工作難點進行拆分。當你努力說這個工作原本有多么難，而對方能夠克服困難完成的時候，你就已經是在贊美對方了。”

你的描述越具體，員工感覺越實在，也更能相信和接受。

相反，為了夸贊而夸贊的時候，被夸贊的落腳點往往是空洞的或者夸大其詞的，給員工一種很空、戴高帽的感覺，員工會感覺尷尬，甚至覺得莫名其妙。

真誠的贊賞往往讓人聽得悅耳，被贊賞的下屬會感覺放松。如果你的贊賞讓下屬覺得緊張，那這樣的贊賞不僅沒有拉近彼此的關系，反而可能變成疏遠的源頭，員工的積極性反而降低了。

湯君健在《有效提升你的職場價值》中說，企業需要能量感，老板渴望擁抱那些充滿正能量的員工，而贊美正是能提升能量感的動作，一個典型的 “贊美公式”，應該包括 “你做得很好”、“你為什么做得很好”以及 “我內心的感受”。

他舉了一個例子：

你和同事小牛一起去拜訪客戶，客戶在會議上提了非常多角度刁鉆的反對意見，但由于出發前，小牛拉著你做了很多準備工作，這些反對意見被你們一一化解。結束之后，大家都很疲憊，這時候，你可以對他這么說：

“小牛，你今天可是立了大功了，多虧你準備細致，客戶有疑問的那幾個問題基本上都在咱們之前準備的材料里，和你配合真是開心。”

這樣贊美方式，就比“小牛你很努力”這種敷衍的反饋，更能帶給別人能量感。

具體的贊美，除了可信度，還有一個更大的好處，叫可復制性。

皮格馬利翁效應說的是，人們會因為他人的期許、贊美和肯定，影響自己的情感與觀念，繼而改變自己的行為，以符合他人的期待。

管理者可以結合赫洛克效應和皮革馬利翁效應，利用期待心理，使用贊美，更好地激勵和管理員工。

《哈佛商業評論》認為，管理者的期待及對待方式（比如贊賞），會決定下屬的表現和未來的職業發展，優秀的管理者比其他人更有信心激發下屬的才能，把高度期待轉化為下屬的優秀表現。

通過贊賞來表達期待的重點，就是贊賞內容。你的話要清楚表達你欣賞員工的具體作法是什么，也就是這一次成就的可復制性。

員工在收到贊賞的時候，其實也收到了方法論上的正向反饋，而他本人正是制造這個過程的人，接下來的工作中，他會有意無意做一些刻意練習，強化的結果則很可能是下一次更好的業績。

二、打破所謂的揚棄平衡

說一個大教育家陶行知的故事。

陶行知看到學生王友用泥塊砸同學，當即制止后，陶行知讓王友放學后到校長室來。

等陶行知來到校長室，王友已經等在門口了。和所有準備接受批評的學生一樣，王友做好了挨罵的準備，可誰知道，陶行知不但沒有懲罰王友，反而給了他4顆糖來獎勵他。

陶行知說：

“第一顆糖，是獎給你的，因為你很準時，我卻遲到了。

第二顆糖也是獎給你的，因為我不讓你再打人時，你立即就停止了。

第三顆糖還是給你的獎勵，因為我調查過了，你砸的那些男生，是因為他們不遵守游戲規則，欺負女生；你砸他們，說明你很正直善良，且有跟壞人作斗爭的勇氣，應該獎勵你�。�”

說到這，原本默不作聲的王友繃不住了，他哭著認錯，“陶校長，你打我兩下吧，我錯了，我砸的不是壞人，是自己的同學。”

陶行知笑了，又趕緊掏出第四顆糖，因為王友認識了自己的錯誤，所以再獎勵他。

4次贊美，0次批評。陶行知用4次贊美和0次責備，巧妙地讓學生懂得了其中的道理。

有些管理者要么很少贊美員工，要么贊賞和批評對半，相信剛柔并濟的方式，總想求個平衡，甚至給出了贊美和批評員工1:1的原則，但管理學者阿德里安·戈斯蒂克卻說，這樣的比例不但幫不上忙，反而給管理帶來麻煩。如果真要有一個比例，這個比例也至少應該是5:1。

阿德里安·戈斯蒂克說，許多時候，一句贊美的話很難消除一句批評所帶來的影響，所以1：1是紙上談兵，他建議管理者要盡可能給予員工認可和贊賞，這正是赫洛克效應表達的。

世界經理人網站一位創業者在一篇管理實踐中寫到，原本能干的下屬變得沒有主心骨，凡事需要他來定奪，而這個問題，其實是自己這個不稱職的老板造成的，因為“過于斥責，缺少認可。最后讓下屬的一腔熱情最后變成了放棄初衷。”

育人和管理的本質是相似的，教育方法往往也適用于管理，正如赫洛克效應所說，贊賞是比批評更有效的辦法。

三、滿足員工的社會需求，并在一定程度進行擴散

很多時候，贊美可以是多元的。比如，形式上的公開。

在會議等公共空間表達贊美、認可，或者是是舉行特定儀式，把贊賞變成一個小有儀式感的事件，讓員工感受到更深的肯定和激勵。

這么做的理由是馬斯洛需求理論，人除了生存需求、安全需求外，還有感情需求、尊重需求和自我實現需求。

第一，感情上的需要包括友愛（伙伴之間、同事之間等）、愛情，屬于社會層面的需要，可以理解為社會關系需求。

第二，尊重需求包括內部尊重（自尊）和外部尊重。指的是人們希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。

馬斯洛說，無論是內部尊重還是外部尊重，尊重需要得到滿足，這是人們更有信心、對外界更有熱情，更充分地感受到自我價值。

所以尊重需要也指向社會關系，并以此為依托。

第三，人最高層次的需要是自我實現需求，當一個人的工作稱職的時候，他會感受到最大的快樂。反過來，快樂的情緒本身也能促進一個人更稱職地完成工作。

這一點看起來更偏向個性化，但落腳點還是在人與社會、工作的關系上。

所以以上三點，都指向人的社會屬性，也就是歸根于社會性的需求，簡單來說是一個人的社會價值。

被社會和群體認可帶來的積極作用不言而喻，好的贊美不能忽視人的社會性和社會性需求，滿足它們才會給員工極大的動力，所以“公開贊賞”是一種較為推崇的方式。

有人舉了這樣一個例子：你對一個人說“老王是個很有能力的人”，和你對著一群人說“老王是個很有能力的人”，對老王的刺激當然不同。

所以，在公開場合表達贊美，等于說一次滿足了員工的感情需求、尊重需求和自我實現需求。

四、方法再多，不及真誠

張超在《高情商聊天術》一書中說“很多人都說自己并不喜歡聽到別人對自己的贊美，那只是他們不喜歡聽到重復、老套、空洞的贊美。如果說話的時候，你能讓你的贊美真誠和巧妙一些，那么對方一定會聽得‘上癮’。”

所以最后一條，在表達對團隊和下屬的贊賞時，一定要真誠。

首先，很多假聰明的人總覺得自己演技到位，可鹽可甜，但事實上對大多數人來說，被套路過一次后，分辨真誠就變得極為簡單，如果不是發自內心，裝腔作勢的“真誠”只會讓贊賞變得諷刺而可笑。

真誠首先是發自內心的，發自內心的真心話說出來充滿底氣，大大方方的表達，就比那種若隱若現、聲如蚊吶來得真誠。

張超說，當一個人受了表揚，他的心情會變好，這時候大腦就會活躍，思考事情的時候就會傾向于積極的一面，這種積極會推動和加速兩個人的互動關系。所以他建議，下次哪怕只是要夸對方的形象很儒雅，也要大大方方、大聲地說出來。

第二，盡管我們一再強調贊賞是管理方式，但并不代表管理者要把它完完全全當成一種手段，因為一旦為了某個目的去贊賞，下屬就會感覺到功利性，即便是以業績說話的企業里，過于功利也未必可取。

所以，贊賞很可貴，但比贊賞更重要的，永遠是老板的真心實意。

結語：贊賞的制度化

站在企業人力資源官的角度，把“贊賞”這種管理方式納入了管理體系，很重要的原因是彌補高管自身的不足，也為企業文化制度化落地尋找解決之道。

在一些企業的年終的Review里，人力資源部門要求各部門的老板和員工一對一進行業績反饋和目標制定，雙向評分細則里就涉及了“贊賞”的相關內容，這就是一種更加人性化的管理方式。

每個企業的情況不同，每位老板對待贊賞的態度也不同，這種管理方式很難像KPI一樣扎根人心，但即便這樣，不要吝嗇對員工的贊美，當發現優勢并贊美員工變成一種習慣和一項制度，受益的除了老板本人，還有企業文化和蒸蒸日上的業績報表。